Я хочу стать Лидером — а как?

Под лидерством каждый понимает что-то свое. Для одних лидер – это тот, кто высказывает общие идеи, для других – тот, кто добился впечатляющих результатов, третьи считают, что любой человек автоматически становится лидером в момент назначения на руководящую должность.

Различаются и подходы к формированию лидерскФих качеств. Есть точка зрения, что настоящий лидер – это от природы или от Бога, а есть мнение, что лидерским качествам можно научиться, а лидерские навыки – развить. Опыт показывает, что в основе лидерства лежат процессы, которые в компании можно организовать таким образом, что любой сотрудник будет в состоянии проявить свой лидерский потенциал.

Лидерство как стандарт управления компанией.

Понятие «лидерство» было включено в версию стандарта ISO 9000. Когда речь идет о лидерстве как стандарте управления, имеет смысл говорить не об отдельном человеке – лидере, а в целом об организации лидерского типа, где внедрены определенные принципы работы. В такой компании никогда не наказывается инициатива сотрудников, а ответственность за ошибки берет на себя руководство. (Ю. Адлер Действительный член Академии проблем качества, Москва).

Принципы, на которых построена лидерская организация, – это противоположность репрессивного менеджмента, основанного на наказании. Сотрудники никогда не будут работать с вдохновением, если применять к ним репрессивные методы.

Цель современного менеджмента – обеспечить условия, при которых все заинтересованные стороны бизнеса, и прежде всего персонал, получают возможность испытывать радость в процессе труда. Сегодня это главная тенденция в сфере управления персонала, выявленная Эдвардсом Демингом.

Современные руководители часто одержимы властью. Человек мотается целый день как сумасшедший, не успевая отдыхать, следить за своим здоровьем, уделять внимание семье, и не может ничего изменить. Но власть должна быть сосредоточена не в руках человека, а в бизнес-процессе!

У каждого бизнес-процесса должен быть свой руководитель, обладающий требуемыми ресурсами.

Жесткая иерархия власти (с одним руководителем) помогает преодолеть экстремальные ситуации – так, при пожаре никакие умные разговоры не годятся, надо действовать четко и согласно плану действий. Однако бизнес – это не пожар, это аналитическая работа, направленная на выработку в конкретный момент самого точного решения с определенным распределением ролей. Эта работа должна делаться спокойно, планомерно и регулярно, без паники. Один из вариантов – проектное управление.

Всякий раз, когда перед компанией возникает какая-то новая задача (выход в новый регион, работа с новым клиентом или новым продуктом), компания разрабатывает проект, направленный на решение данной задачи. Человек, который берется его возглавить, должен сделать это добровольно. Это важно, так как заставить кого-то стать руководителем нельзя, ничего хорошего не получится.

В лидерской организации вообще нельзя отдать приказ – руководитель должен сначала договориться с теми, кто вовлечен в данный аспект деятельности. А приказ только констатирует договоренность между всеми вовлеченными в процесс людьми вне зависимости от их статуса в компании.

Лучше всего об этом сказал Джек Майрик, описывающий пять древних принципов руководства, которым должен следовать каждый управленец:

  1.  Дай им [людям] почувствовать, что ты им признателен.
  2. Смотри на их потенциал, а не на их недостатки.
  3. Руководи через авторитет, а не через власть.
  4. Полюби их первым.
  5. Дай им почувствовать, что они часть чего-то особого.

Важный момент в работе лидерской организации – мотивация персонала. Любой бизнес – это командная игра: один человек не может сделать танк или построить дом. Но деньги мы хотим получать каждый индивидуально. Как распределить выручку, которую заработала наша команда (включая партнеров, государство), чтобы никто не был обижен? Эту задачу пока никто не решил, значит, надо искать свои варианты. Нужно сделать так, чтобы сотрудник минимально зависел от Ваших личных взглядов. Если моя заработная плата или премия зависит от Вас, мы никогда не будем членами одной команды.

Как можно поступить? Например, на одной мебельной фабрике в Хакассии директор претворяет в жизнь следующую идею. Он не назначает зарплату и не выдает премию. Руководитель проекта до начала работы договаривается с будущим членом команды не о том, сколько денег получит работник, а о том, какая доля от фонда оплаты труда будет его заработком. Моя доля может быть меньше Вашей, но, если общий пирог больше, я тоже заработаю больше. Когда все хотят, чтобы фонд оплаты труда увеличился, – это ключ к тому, чтобы внедрить принцип непрерывного совершенствования.

На уровне команды совершенствовать работу, опираясь на статистику, должны все члены коллектива, вовлеченные в процесс, а на уровне компании – топ-менеджмент. А вот призыв «Ребята, сделайте, а мы вам дадим премию» – это тупик.

Проблема Генерального Директора – это проблема одиночества, ведь он один в своем огромном коллективе. И ему не хватает общения не с подчиненными. Поэтому нужны клубы, в которых люди со сходными интересами могли бы общаться. Возможно, это должны быть директора предприятий из разных отраслей бизнеса, чтобы не было конкуренции, разведывания тайн и т. д. 

Лидерство нацелено не только на процессы внутри компании. Лидер, замкнутый только на работе компании, может быть очень полезен – вот только компания при этом может идти не туда, куда надо. В проекте нового стандарта, который еще не утвержден, стоит термин visionary leadership, что означает «провидческое лидерство», то есть лидерство, направленное внутрь, но не теряющее внешних ориентиров (на партнеров, потребителей, клиентов).

Лидер как наставник

Далеко не всех номинальных Генеральных Директоров можно назвать лидерами в полном смысле этого слова. Нередко на эту должность приходят высококлассные специалисты в какой-либо сфере: маркетинге, финансах, продажах. Однако узких знаний недостаточно для эффективного управления в масштабах компании.

Настоящий лидер должен знать ответы на три ключевых для руководителя вопроса.

Вопрос первый – как я могу помочь людям добиться успеха? Задача хорошего руководителя – воодушевлять и подбадривать людей, чтобы они поверили в свой успех. Предоставьте своим заместителям возможность самостоятельно принимать решения, обеспечьте их необходимыми ресурсами, хвалите их, когда они добиваются положительного результата. Пусть Ваши менеджеры действуют так же в отношении своих подчиненных. Поинтересуйтесь, кого они считают лучшими сотрудниками в своей команде и как их поощряют. А кто, по их мнению, наоборот, не справляется с работой, и как они собираются разрешить эту ситуацию. Дайте понять членам своей команды, что Вы готовы помочь им решить проблемные вопросы и стать эффективными управленцами.

Есть притча про генерала, который очень хотел, чтобы его люди чувствовали себя сильными, умными и успешными, и прикладывал к этому много усилий. Когда его спросили, почему он так заботится о подчиненных, он ответил: «Если меня ранят в бою, я хочу, чтобы мои преемники отнесли меня в безопасное место и смогли продолжить атаку сами». Так же нужно поступать в мире бизнеса. Даже если лидер ошибется, его команда должна быть способна исправить ошибку, чтобы та не погубила бизнес

Второй важный для лидера вопрос – как мотивировать топ-менеджеров?

Нужно предоставлять им всю информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Каждый раз, принимая решение, руководствуйтесь цифрами, по-другому руководить невозможно!

От того, какое направление развития Вы зададите, зависит благополучие компании и всех сотрудников. Поэтому Ваши решения должны быть взвешенными. Принимать решения, не имея на руках цифр, – это то же самое, что управлять автомобилем без приборной панели перед глазами. Когда сотрудник приходит к Вам с проблемой или предложением, всегда просите его дать обоснования. Обсуждать что-либо, не имеющее под собой конкретных обоснований, – это пустая трата времени. Пусть менеджеры донесут и до своих подчиненных, что Вы требуете конкретных данных, прежде чем что-то одобрите. Это должно войти в привычку – всегда иметь подтверждение своих слов. Не требуйте обоснований для решения простых и частных вопросов. Во всем должен быть здравый смысл. Мелкие вопросы сотрудники должны решать сами, не беспокоя Вас по пустякам. Позволяйте им делать это, даже если Вы не всегда с ними согласны. Уступив в малом, Вы выиграете при решении действительно важных вопросов.

Третий вопрос – какой пример я показываю сотрудникам? Непросто быть все время на виду. Следует все делать вовремя: приходить, начинать и заканчивать совещания. Нужно быть вежливым и никогда не повышать голос. Публично хвалите тех, кто внес свой вклад в успех компании, но никогда не ругайте кого-то публично. Указывать на ошибки лучше при закрытых дверях, и обязательно говорите провинившемуся сотруднику, что готовы помочь ему все исправить и не ошибаться вновь. На эту тему есть старая бизнес-история. Ошибка одного молодого менеджера по продажам стоила компании IBM 10 млн долл. США. Все были уверены, что его сотрут в порошок. Однако Генеральный Директор этого не сделал и объяснил свой поступок так: «Урок для этого менеджера и всех остальных сотрудников (на будущее) обошелся мне в десять миллионов. Я не могу его уволить».

Быть Генеральным Директором нелегко, но быть настоящим лидером – еще сложнее.

Мягкое лидерство

Мягкий подход к управлению ресурсами основан на принципе совпадения интересов компании и работника. Этот принцип поддерживается системой управления персоналом: компания ищет, привлекает на работу своих сотрудников. Такие сотрудники обладают не только знаниями, навыками и опытом, которые необходимы для успеха в выполнении должностных обязанностей, но и личностными характеристиками, определяющими эффективность бизнес-процессов и положительную атмосферу в компании (в одном случае – инновационную, в другом – командную, в третьем – нацеленную на развитие и самосовершенствование и пр.). Такая система управления персоналом создает и поддерживает довольно эффективную обратную связь и активно применяет метод делегирования полномочий.

При мягком подходе к управлению персоналом делается акцент на качественных аспектах управления, таких как приверженность работников компании и их удовлетворенность. Цель – создание оптимальных условий для раскрытия потенциала и усиление мотивации сотрудников к достижениям.

Компаниям, выбравшим такой подход, нужны руководители, обладающие чертами мягкого лидера, способного оказывать своим сослуживцам поддержку, обучающую и коучинговую помощь, поощрять их активное участие в решении задач, воодушевлять на поступки, вдохновлять на творчество.

Особенности мягкого лидерства – короткая дистанция между лидером и последователями, широкое участие последователей в разработке и принятии решений, постоянный диалог. Условия сохранения руководителем своего лидерства – это его авторитет как эксперта в предметной области, внушающие уважение личностные качества (последовательность, честность, открытость, порядочность) и безусловная сила личности, но главное – совпадение ценностей лидера и последователей.

Жесткое лидерство

Жесткий подход к управлению кадровыми ресурсами основан на принципе несовпадения интересов компании и работника. В данном случае система управления персоналом не предусматривает траты времени, сил и ресурсов на поиск своих сотрудников: работа ведется с теми, кто принят в компанию. Поэтому поддерживающая жесткий принцип система управления персоналом фокусируется не столько на приверженности и удовлетворенности персонала, сколько на показателях деятельности, которые легко поддаются измерению. Цель управления персоналом в данной системе – получение максимальной выгоды при минимальных издержках.

Компании, которые придерживаются данного подхода, нуждаются в руководителях, обладающих чертами жесткого лидера, способного оказывать влияние, убеждать, брать и единолично нести ответственность за самостоятельно принятые решения. При этом подходе «сантименты» уходят на второй план.

Особенности жесткого лидерства – большая дистанция между лидером и последователями, сосредоточение власти и ответственности в руках руководителя, бесспорное послушание последователей, замена диалогов на монологи (принцип взаимодействия руководителя и подчиненного – «хочешь со мной разговаривать – тогда молчи!»). Жесткое лидерство для успеха нуждается в харизматичных руководителях – способных внушать окружающим иррациональную веру в себя. Условия лидерства руководителя – это не столько его харизма (ею мало кто обладает), сколько контроль ресурсов и перевес власти («административный ресурс»).

 Самые важные лидерские навыки:

 

В рейтинге лидерских компетенций, востребованных в современных условиях управления, доминируют компетенции, связанные с жестким лидерством, необходимым для решения не столько стратегических, сколько тактических задач управления.

Какоим лидером Вы можете стать — решать только Вам.

По материалам Елены Яхонтовой. Источник журнал «Генеральный директор».

Share
Share